唐山金控“多條腿走路”

孔立軍對《證券日報》記者表示，“城投公司轉(zhuǎn)型是大勢所趨，是響應國家政策的必然舉措。但目前歷史遺留的城投公司重資產(chǎn)、重負債、收入不匹配等弊端，短期內(nèi)還無法轉(zhuǎn)變。若盲目急速轉(zhuǎn)型，完全脫離城投模式，依靠自身造血能力是無法實現(xiàn)的，債務風險也極大。轉(zhuǎn)型是必然的，但不應該一蹴而就、盲目求成。”

唐山金控集團是唐山市屬城投平臺，注冊資本92億元，其中唐山市國資委持股98.5%，截至2021年12月31日，唐山金控集團總資產(chǎn)332.31億元，總負債186.78億元，所有者權(quán)益145.43億元；2021年實現(xiàn)營業(yè)收入39.47億元，利潤總額11.08億元。

城投公司未來應該采取何種措施實現(xiàn)健康發(fā)展呢？孔立軍結(jié)合唐山金控集團自身發(fā)展實踐向記者表示，“一是持續(xù)獲得政府的大力支持，不斷增加優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)；二是拓寬融資渠道，保證融資順暢；三是探索城投轉(zhuǎn)型的新路徑，不斷提高自身造血能力。”

具體來看，截至2021年12月31日，唐山金控集團總計擁有約3萬畝土地使用權(quán)，按現(xiàn)值計算土地價值約360億元，土地儲備居全市城投第一。2014年至2015年，在唐山市政府支持下，唐山金控集團戰(zhàn)略增資唐山銀行，2016年定增唐山港，2020年4月份唐山市政府將其持有的冀東發(fā)展集團45%股權(quán)無償劃撥給唐山金控集團，2022年4月份唐山市政府又將其持有的唐山北方瓷都陶瓷集團有限公司100%股權(quán)無償劃撥給唐山金控集團。

在拓寬市場融資渠道方面，孔立軍表示，公司目前開拓了銀行授信、非標授信、企業(yè)債、公司債、境外債以及銀行間產(chǎn)品等多種融資渠道，同時正在積極嘗試REITs等產(chǎn)品。2022年5月份，唐山金控集團成功發(fā)行10億元短期融資券、10億元非公開短期公司債及5億元私募公司債。

作為唐山金控集團債券發(fā)行承銷商之一，財達證券債券融資部執(zhí)行董事苑德江對《證券日報》記者表示，“2021年，財達證券作為獨家主承銷商為唐山金控發(fā)行了首只小公募公司債券，得到了投資者關注和認可。”

在探索城投轉(zhuǎn)型新路徑方面，孔立軍對記者表示，“公司已不限于土地轉(zhuǎn)讓、基礎設施建設等傳統(tǒng)城投平臺業(yè)務，一方面，布局金融產(chǎn)業(yè)板塊，公司在中國香港、深圳、上海、北京、天津、成都搭建了經(jīng)營性金融服務平臺，業(yè)務涵蓋銀行類戰(zhàn)略性金融投資、產(chǎn)業(yè)基金、資產(chǎn)管理、商業(yè)保理、融資租賃、擔保等領域。另一方面，布局產(chǎn)業(yè)類板塊，2018年11月份，公司成功收購A股上市公司康達新材，此后在福建南平、四川成都、河北唐山、天津等地建立園區(qū)，延伸產(chǎn)業(yè)鏈。”

守住城投核心“能力圈”

堅持有所為有所不為

面對城投轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀，行業(yè)專家給出了不同建議。

“城投的轉(zhuǎn)型并不意味著放棄原有優(yōu)勢，而是要在政企關系、金融勢能、區(qū)域產(chǎn)業(yè)發(fā)展這三大‘能力圈’內(nèi)穩(wěn)妥轉(zhuǎn)型，關注監(jiān)管政策變動，守住城投核心‘能力圈’。”國盛證券固收首席分析師楊業(yè)偉表示，城投應當牢牢把握住自身優(yōu)勢，在核心能力圈內(nèi)謀求轉(zhuǎn)型。具體的轉(zhuǎn)型方向包括向城市建設主體轉(zhuǎn)型、向城市運營主體轉(zhuǎn)型，以及向產(chǎn)業(yè)投資主體轉(zhuǎn)型。

在羅桂連看來，融資平臺轉(zhuǎn)型發(fā)展，應當透過現(xiàn)象看本質(zhì)，基于底層邏輯，立足本地實際，堅持問題導向，實現(xiàn)資源協(xié)同，提升城市建設和主導產(chǎn)業(yè)的發(fā)展能級。

第一，融資平臺轉(zhuǎn)型發(fā)展是長期持續(xù)的過程。應當遵循法規(guī)政策和改革部署，在地方黨委和政府的統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)和支持下，廣泛借鑒國內(nèi)各兄弟城市的成熟經(jīng)驗，立足本地實際情況，形成改革共識，進行集成創(chuàng)新和機制設計。

第二，轉(zhuǎn)型發(fā)展的方向是政府投資公司。地方政府融資平臺轉(zhuǎn)型發(fā)展，不是簡單地轉(zhuǎn)變?yōu)榈绞袌錾腺嶅X的市場競爭性主體。應當從政府的“融資SPV”轉(zhuǎn)型為可持續(xù)發(fā)展的政府投資公司，更好地利用市場化機制牽頭完成當?shù)爻擎?zhèn)化和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性任務，從只管“找錢還錢”轉(zhuǎn)型為“公共資源利用主體、公共項目實施主體和公共利益實現(xiàn)主體”。

第三，需要實施實質(zhì)性的體制機制改革。按照“集團化、多元化、實體化、規(guī)范化、專業(yè)化、市場化”的改革方向，以條件合適的主要融資平臺為整合主體，將區(qū)域范圍內(nèi)的國有資產(chǎn)、公共資源、人力資源，進行全面整合并劃分為多個主營業(yè)務板塊，組建“1+N”結(jié)構(gòu)的政府投資公司。

第四，應當堅持“有所為有所不為”。轉(zhuǎn)型后的融資平臺，應當發(fā)揮政治優(yōu)勢、體制優(yōu)勢和低成本融資優(yōu)勢，在重大基礎設施、城市高能級片區(qū)開發(fā)、城市更新、鄉(xiāng)村振興、保障房建設、主導產(chǎn)業(yè)培育、產(chǎn)融結(jié)合等關系城市發(fā)展能級的重點領域，通過有效投資形成核心資產(chǎn)，實現(xiàn)城市發(fā)展與公司做優(yōu)做強做大的同頻共振。