5月26日，長江產(chǎn)業(yè)投資集團任期制和契約化管理簽約大會正式召開，標志著這家成立僅4個月的湖北最大產(chǎn)業(yè)投資集團改革重組各項任務(wù)基本完成，邁入業(yè)務(wù)發(fā)展新階段，提前7個月實現(xiàn)了省委省政府交辦的改革目標。

這是一場整體性重構(gòu)：來自原長投、高投、長江產(chǎn)業(yè)基金、宏泰集團部分分公司、興楚國資等“五個方面軍”，員工全盤打散，“臥倒”重來。

這更是一次革命性重塑：總部員工從207人減到95人，二級公司從46家整合成17家。機構(gòu)撤了，崗位沒了，集團上下人心浮動。

四個月的重磅改革，過程“疾風驟雨”，結(jié)果卻“風和日麗”。來自該企業(yè)的最新消息，集團第一期改革順利完成，人定心安。一季度，長江產(chǎn)業(yè)投資集團利潤總額增幅達20.83%。

長江產(chǎn)業(yè)投資集團是湖北省今年掛牌的省屬國企“首發(fā)隊員”，定位為省級戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)投資運營主體和省級產(chǎn)業(yè)投資基金投資管理主體。

“我們和其他省屬國企不一樣，一上來就是‘化學融合’，難！”從今年1月25日掛牌后，長江產(chǎn)業(yè)投資集團辦公大樓的夜燈始終璀璨，就連除夕都在開會。

沒有一項改革不難，但長江產(chǎn)業(yè)投資集團的改革，特別難。

難在沒有“帶頭大哥”——“五個方面軍”中，原長投和高投，塊頭最大，但都是平級企業(yè)；職級都一樣，誰來當部門負責人？

難在沒有“通用格式”——沒有一家公司的組織架構(gòu)和管理體系可以“照抄照搬”，滿足新公司的發(fā)展要求。

“沒有統(tǒng)一的業(yè)務(wù)框架，沒有統(tǒng)一的考核標準，沒有統(tǒng)一的薪酬體系，沒有統(tǒng)一的企業(yè)文化。”長江產(chǎn)業(yè)投資集團黨委作出了這樣的判斷。

最關(guān)乎切身利害的，是大幅縮水的總部職數(shù)：新總部明確職數(shù)100人，而5家企業(yè)原總部員工加起來有207人。誰留下、誰走人？

即將帶來的一系列挑戰(zhàn)，考驗著集團領(lǐng)導班子：是先求穩(wěn)，還是先改革？

“到2025年，長江產(chǎn)業(yè)投資集團將控股6家以上上市公司，資產(chǎn)總額達5000億元，基金管理規(guī)模達5000億元，營業(yè)收入達500億元，利潤達50億元，進入中國企業(yè)500強！”集團黨委清醒地認識到，面對省委、省政府確定的發(fā)展目標，簡單算法、常規(guī)相加已無法實現(xiàn)既定目標，必須彎道超車、創(chuàng)新突破，力求乘數(shù)級增長。

因此，改革必須先行！而且要快！

把活兒先干起來，就要選出“關(guān)鍵的少數(shù)”，把隊伍先拉起來。

全體“臥倒”！重來！按照“人事相宜、人崗匹配、充滿活力”的原則，集團采用競爭性選拔與雙向選擇相結(jié)合的方式組建“五湖四海”的隊伍，面向全集團擇優(yōu)選擇配備。

人力資源部首當其沖。

重組后，原長投、高投、長江產(chǎn)業(yè)基金，都有現(xiàn)成的人力資源部部長。誰來“當家”，恐怕另兩位都不服氣。集團黨委決定，由分管人事工作的集團黨委副書記暫時兼任人力資源部部長，在推進工作中考驗干部。

通過半個月共事的觀察，三位干部有了清晰“畫像”：1號干部較實在，2號干部偏靈活，3號干部重專業(yè)。最后決定，由來自原長投的尹俊出任人力資源部牽頭負責人，試用期三個月。

人力資源部率先組建團隊后，轟轟烈烈的改革，就這樣打響了！

一個月里，人力資源部的同志們用完了厚厚一本筆記本，里面記滿了兩三百位干部的談話心得。

通過優(yōu)中選優(yōu)，9個職能部門和7個業(yè)務(wù)部門牽頭負責人脫穎而出，并各自組建團隊。

雙向選擇中，牽頭負責人存有私心、全用“自己人”怎么辦？

不用擔心，有“硬杠杠”“威懾”——業(yè)績完成率低于80%的，部門整體解散。

過程是殘酷的：僅原長投和高投總部里就有42人未能進入新集團總部；150多位中層干部里，將近10%暫時落崗。未能明確崗位的干部，進入人力資源共享服務(wù)中心，等待“二次分配”。

選聘人員中，一律實行三個月的崗位試用期，原崗位層級、薪酬標準及勞動人事關(guān)系暫保持不變，試用期結(jié)束后，組織開展試用期考評。“所有部門目前都是牽頭負責人，還未正式明確為部長。”尹俊說，考評合格的，辦理正式聘用手續(xù)；考評不合格的，回原單位或進入人力資源共享服務(wù)中心，重新競聘崗位。

這么一來，各部門“班子”搭建起來了，員工也都到了自己想去的崗位。一批優(yōu)秀的年輕干部也被慧眼識珠，到重要崗位擔任職務(wù)。

數(shù)據(jù)是最好的說明：選配人員年輕化，70后23人，80后60人，90后18人，平均年齡38.1歲；學歷高層次化，本科學歷占43%，研究生學歷占53%；性別結(jié)構(gòu)合理化，男性占63%，女性占37%。

客觀、公正的改革賽道一旦建起，發(fā)展的“戰(zhàn)車”就能平穩(wěn)且快速地行駛——

第一個月，完成集團總部改革重組，包括總部機構(gòu)設(shè)置、人員到位、資產(chǎn)劃出、工商登記等；

第二個月，完成二級子公司改革重組，配齊領(lǐng)導班子，落實機構(gòu)編制，擬定核心制度等，逐步進入正常運轉(zhuǎn)；

第三個月，初步完成了業(yè)務(wù)布局，重大區(qū)域合作和與頭部企業(yè)的戰(zhàn)略合作相繼鋪開。

雷厲風行的改革令人驚嘆：原定1年才能完成的改革任務(wù)，他們僅用了四個月！

人的“重塑”完成了，業(yè)務(wù)的重塑同步拉開。

僅僅成立三個月的產(chǎn)業(yè)發(fā)展部，即將“消失”了。

原來，產(chǎn)業(yè)發(fā)展部是一個過渡部門，成立之初，負責開展產(chǎn)業(yè)類子公司歸并、重組整合，以及股權(quán)資產(chǎn)劃入、業(yè)務(wù)板塊整合等。團隊搭建后，迅速展開資產(chǎn)摸排，拿出歸并建議。現(xiàn)在，業(yè)務(wù)部門已整合完成，部門的“使命”也就結(jié)束，可以“退場”了。

“在集團剛組建的時候，確實需要我們這樣的部門過渡一下，現(xiàn)在二級子公司已具備獨立運行條件，我們這個‘二婆婆’也該退出舞臺了。”原產(chǎn)業(yè)發(fā)展部牽頭負責人胡立剛認為，臃腫的“胖子”是動不起來的，唯有身段靈活才能勇立潮頭。

戰(zhàn)略規(guī)劃部部長趙海濤介紹，按照“鞏固提升一批，優(yōu)化整合一批，分類歸置一批”原則，原有46家二級子公司優(yōu)化整合為17家——分門別類，對應(yīng)重組。

保留萬潤科技、廣濟藥業(yè)等6家產(chǎn)業(yè)實體類企業(yè)；

整合設(shè)立創(chuàng)業(yè)投資、產(chǎn)業(yè)投資、并購?fù)顿Y3家基金管理公司；

整合形成科創(chuàng)服務(wù)、載體投資開發(fā)、載體運營管理等5家產(chǎn)業(yè)支撐類企業(yè)；

保留省教投、典策科技、資產(chǎn)管理3家改革推進類企業(yè)。

目前，17家二級子公司全部組建到位，12家完成工商登記注冊，進入實質(zhì)運轉(zhuǎn)。

按照新的業(yè)務(wù)板塊，企業(yè)科技、資本、產(chǎn)業(yè)、載體“四輪”開始有序轉(zhuǎn)動，為企業(yè)發(fā)展提供動力。

向市場要活力！集團開出百萬年薪，面向全球市場化招募兩個基金管理公司總經(jīng)理。

堅持主責主業(yè)不動搖！比如，在生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展上，支持廣濟藥業(yè)聯(lián)合江夏實驗室強化產(chǎn)品研發(fā)；在新能源產(chǎn)業(yè)上，將集團旗下新能源板塊全部整合到新能源公司，支持其做大規(guī)模；在生態(tài)環(huán)保產(chǎn)業(yè)上，支持生態(tài)環(huán)保公司加大研發(fā)力度，全面拓展大氣、水、固廢等生態(tài)治理業(yè)務(wù)等。

在資本市場揮好“魔法棒”！該集團發(fā)揮100億長江創(chuàng)投基金和400億長江產(chǎn)投基金優(yōu)勢，通過“產(chǎn)業(yè)+基金”模式聚合發(fā)展要素，培育壯大優(yōu)質(zhì)企業(yè)主體和優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)集群。

“通過集團各板塊業(yè)務(wù)協(xié)同，我們就能從產(chǎn)業(yè)最前端開始參與，打通從科技成果到產(chǎn)業(yè)落地的全鏈條，積極培育產(chǎn)業(yè)發(fā)展新動能。”運營管理部部長李冰介紹。

眼下，長江產(chǎn)業(yè)投資集團的改革仍在進行中。綜合辦公室主任丁兵武介紹，結(jié)合前期運行實際，對集團總部“三定”方案進行了再度優(yōu)化，對機構(gòu)編制進行了動態(tài)調(diào)整：改革過渡期設(shè)置的16個部門精簡為10個，設(shè)置總部編制數(shù)100人，集團總部人數(shù)由改革前的207人縮減為現(xiàn)有的95人。

長江產(chǎn)業(yè)投資集團這樣形容這場改革：你來自長江，我來自漢水，交匯后成為新的“長江”，從此不分彼此，為了共同的事業(yè)奔流向前。