山東國(guó)投辦公大樓

深化“三會(huì)一層”治理

打通能上能下“梗阻點(diǎn)”

按照人們以往的思維，進(jìn)了國(guó)企就端牢了鐵飯碗，可以高枕無(wú)憂。

但在山東國(guó)投，領(lǐng)導(dǎo)干部卻時(shí)刻都有一種危機(jī)感和緊迫感，干事創(chuàng)業(yè)熱情空前。

這種局面的出現(xiàn)得益于公司現(xiàn)代企業(yè)制度的進(jìn)一步完善。

山東國(guó)投黨委書(shū)記、董事長(zhǎng)李廣慶介紹，在強(qiáng)化黨的領(lǐng)導(dǎo)核心基礎(chǔ)上，山東國(guó)投建立完善了“三會(huì)一層”治理架構(gòu)和“雙向進(jìn)入、交叉任職”領(lǐng)導(dǎo)體制等工作基礎(chǔ)上，打通了“能上能下”的梗阻點(diǎn)。

在治理體系建設(shè)中，山東國(guó)投率先厘清決策范圍，從嚴(yán)落實(shí)決策程序，創(chuàng)新提升決策效率。執(zhí)行是決策落實(shí)的保證，責(zé)任目標(biāo)書(shū)，突出目標(biāo)分解，強(qiáng)化監(jiān)督考核。

山東國(guó)投還進(jìn)一步強(qiáng)化管理人員末等調(diào)整、不勝任退出管理，引導(dǎo)權(quán)屬企業(yè)建立考核末等退出機(jī)制。

當(dāng)然，契約簽訂及考核只是方法，改革的真正目的在于促進(jìn)干部能上能下，推動(dòng)形成能者上、優(yōu)者獎(jiǎng)、庸者下、劣者汰的正確導(dǎo)向，激勵(lì)管理人員干事創(chuàng)業(yè)、擔(dān)當(dāng)作為。

截至2021年底，山東國(guó)投131戶各級(jí)企業(yè)全部推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理，368名經(jīng)理層成員全部簽訂契約，覆蓋率達(dá)100%。干部“坐下”“起立”成為常態(tài)，管理人員競(jìng)爭(zhēng)上崗率超過(guò)90%，末等調(diào)整和不勝任退出管理人員30余人，“能者上、優(yōu)者獎(jiǎng)、庸者下、劣者汰”的導(dǎo)向效應(yīng)日益彰顯。

錨定活力激發(fā)

打造出能進(jìn)能出“蓄水池”

新時(shí)代，企業(yè)的發(fā)展，關(guān)鍵還在于人。

山東國(guó)投的決策者對(duì)此有著深刻認(rèn)識(shí)。打破“鐵飯碗”是最難攻破的堡壘，決定著三項(xiàng)制度改革的成效。能進(jìn)能出的重點(diǎn)不是一定要“進(jìn)”或者“出”，而是要通過(guò)人力資源的優(yōu)化調(diào)整，解決隊(duì)伍活力不足、工作動(dòng)力不強(qiáng)、“高精尖缺”人才短缺等緊要問(wèn)題，從而真正激發(fā)企業(yè)內(nèi)在活力，進(jìn)而形成企業(yè)突破的強(qiáng)大動(dòng)力。

山東國(guó)投公司舉辦三項(xiàng)制度改革“亮劍講壇”活動(dòng)

目前，山東國(guó)投131戶各級(jí)子企業(yè)普遍建立了管理、技術(shù)、技能等多序列崗位管理體系，員工縱向晉升和橫向流動(dòng)通道全面打通。拓寬招才引智渠道，在自主培育1名院士基礎(chǔ)上加大引才力度，共有各類(lèi)核心人才1129人，人才基礎(chǔ)不斷夯實(shí)。2021年全年公開(kāi)招聘人數(shù)達(dá)8000余人，公開(kāi)招聘人員比例達(dá)100%。

由山東國(guó)投公司控股的浪潮集團(tuán)不斷健全市場(chǎng)化選人用人機(jī)制，形成了一支結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)優(yōu)良、創(chuàng)新能力強(qiáng)的人才隊(duì)伍。加大研發(fā)人員引育力度，研發(fā)技術(shù)人員占比60%以上；干部能上能下、員工能進(jìn)能出成為常態(tài)，2022年以來(lái)通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)上崗方式選聘的管理人員占比近60%；員工公開(kāi)招聘率100%，全員績(jī)效考核覆蓋率100%，實(shí)行更加市場(chǎng)化的薪酬，干得好薪酬上浮、上不封頂，干得不好只拿基本薪酬。

突出價(jià)值導(dǎo)向

樹(shù)立了能增能減的“風(fēng)向標(biāo)”

近年來(lái)，山東國(guó)投的多家權(quán)屬企業(yè)，業(yè)績(jī)出現(xiàn)了爆發(fā)式增長(zhǎng)。這不僅與企業(yè)心無(wú)旁騖攻主業(yè)有關(guān)，還與激勵(lì)機(jī)制的正向作用息息相關(guān)。

深化薪酬分配制度改革、實(shí)現(xiàn)收入能增能減，是三項(xiàng)制度改革的核心內(nèi)容。山東國(guó)投針對(duì)單位、員工等層面分類(lèi)施策，實(shí)施考核分配聯(lián)動(dòng)機(jī)制，推動(dòng)改革向深處走、向?qū)嵦幐模〉梅e極成效。

權(quán)屬企業(yè)交流分享三項(xiàng)制度改革實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)做法

根據(jù)上級(jí)深化國(guó)企改革總體部署，山東國(guó)投較早推進(jìn)實(shí)施了經(jīng)理層契約化管理和中長(zhǎng)期激勵(lì)工作，較早建立了一整套選聘、考核、薪酬管理制度。嚴(yán)格任期管理和目標(biāo)考核，充分尊重經(jīng)理層在經(jīng)營(yíng)管理工作中的主體地位，充分激發(fā)經(jīng)理層的主動(dòng)性、積極性，推動(dòng)職業(yè)經(jīng)理人改革邁出實(shí)質(zhì)步伐，取得了較為明顯的成效。

此外，山東國(guó)投全員績(jī)效考核覆蓋率達(dá)100%，實(shí)行與員工多序列發(fā)展通道相匹配的寬帶薪酬，“干多干少不一樣”，薪酬與業(yè)績(jī)考核對(duì)標(biāo)，在員工平均收入方面整體拉開(kāi)差距。

值得關(guān)注的是，山東國(guó)投在省屬企業(yè)內(nèi)率先試點(diǎn)了上市公司股權(quán)激勵(lì)，為浪潮集團(tuán)跨越式發(fā)展發(fā)揮了重要作用，展現(xiàn)出良好的示范價(jià)值。

在非上市公司，探索實(shí)施了超額利潤(rùn)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，有效解決了激勵(lì)不足特別是薪酬水平與行業(yè)差距過(guò)大的難題；在基金投資平臺(tái)試點(diǎn)實(shí)施了項(xiàng)目跟投制度，推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)了跨越發(fā)展，展現(xiàn)出較好的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

改革無(wú)窮期，揚(yáng)帆正當(dāng)時(shí)。在國(guó)企深化改革三年行動(dòng)的決戰(zhàn)決勝之年，山東國(guó)投緊緊圍繞三項(xiàng)制度改革重點(diǎn)任務(wù)，持續(xù)推動(dòng)改革走深走實(shí)，努力打造一流隊(duì)伍、一流機(jī)制、一流文化，為山東強(qiáng)省建設(shè)不斷貢獻(xiàn)力量。