隨著當(dāng)前債務(wù)重組進(jìn)程的深入，敏銳的市場觀察家或許已留意到，城投平臺整合正悄然在各地鋪開，成為化債行動的另一重要篇章。其根本動因，無外乎“規(guī)模效益”與“融資便利”兩大訴求。這背后的邏輯，與眾多金融與債務(wù)重組案例不謀而合——欲求強(qiáng)大，必先壯大。近年來，從地方銀行機(jī)構(gòu)的合并到大型金融機(jī)構(gòu)的聯(lián)姻，皆是此道踐行者。
城投平臺的整合之路，更是承載著提升評級、降低融資成本、優(yōu)化管理架構(gòu)的厚望。面對“35號文”及“3899名單”的約束，傳統(tǒng)融資平臺面臨發(fā)債瓶頸，資金缺口依舊顯著。于是，地方政府紛紛祭出平臺整合、創(chuàng)新設(shè)立、戰(zhàn)略重組等策略，旨在繞開限制，開辟新的融資渠道。這一系列舉措，預(yù)示著城投領(lǐng)域即將迎來深刻變革。未來，融資平臺的數(shù)量將大幅縮減，取而代之的是定位明確、功能強(qiáng)化的新型平臺。一些平臺或?qū)氐邹D(zhuǎn)型為地方國企，承擔(dān)起非融資性、更具戰(zhàn)略意義的角色。例如，某省份已規(guī)劃至2028年底將融資平臺數(shù)量減半，通過注銷、合并及市場化轉(zhuǎn)型等多種方式實現(xiàn)這一目標(biāo)，同時嚴(yán)格控制債務(wù)規(guī)模，確保轉(zhuǎn)型之路穩(wěn)健前行。在城投領(lǐng)域，一場深刻的變革正在悄然上演。從橫向比較，12個重點省份與非重點省份之間的平臺差異日益明顯；縱向來看，省內(nèi)平臺之間亦在經(jīng)歷顯著的分化。名單內(nèi)外、融資平臺與非融資平臺之間的界限愈發(fā)清晰，預(yù)示著城投行業(yè)正步入一個全新的發(fā)展階段。近年來，多家城投公司宣布退出融資平臺行列，但這或許只是冰山一角，真正的變革浪潮尚未全面席卷。真正的轉(zhuǎn)折點在于以地級市和區(qū)縣為主體的地方平臺與國企之間的深度融合與整合，這將為城投行業(yè)帶來前所未有的變革。本輪整合不僅是對現(xiàn)有格局的重塑，更是對未來城投債投資邏輯的全新定義。然而，當(dāng)前市場對此的認(rèn)知尚顯不足，多數(shù)機(jī)構(gòu)尚未充分意識到這一輪整合的深遠(yuǎn)意義。回顧歷史，無論是重慶的“八大投”模式，還是上饒的統(tǒng)一整合模式，都曾引領(lǐng)城投行業(yè)的整合風(fēng)潮。而本輪整合，則展現(xiàn)出更為鮮明的特點。首先，“打掃干凈屋子再請客”是本輪整合的重要原則。這意味著，城投平臺若想降低融資成本、贏得投資者青睞，必須先通過合并做大做強(qiáng)。在資源有限的情況下，合并成為提升實力的主要途徑。值得注意的是，本輪整合中，城投轉(zhuǎn)型并未成為主流方向，這可能與過往轉(zhuǎn)型嘗試的成效不佳有關(guān)。其次，“另起爐灶”成為本輪整合的另一大亮點。不同于傳統(tǒng)整合模式中以現(xiàn)有主平臺為核心進(jìn)行擴(kuò)張，本輪整合更傾向于通過新設(shè)平臺來整合現(xiàn)有資源。這一變化或許是為了規(guī)避“3899名單”等監(jiān)管限制，同時也是對“35號文”中不同平臺類型差異的應(yīng)對策略。整合之后，城投平臺的發(fā)展方向逐漸明朗化。小而散的局面被打破，平臺被重新劃分為“城投”和“產(chǎn)投”兩大類型。傳統(tǒng)城投業(yè)務(wù)平臺被統(tǒng)一歸入城投類別，而具備產(chǎn)業(yè)屬性和產(chǎn)業(yè)能力的平臺則劃歸產(chǎn)投類別。平臺數(shù)量的減少和類型的明確，為城投行業(yè)的未來發(fā)展奠定了堅實基礎(chǔ)。最后，“一邊倒”現(xiàn)象值得關(guān)注。在短期內(nèi)，城投平臺更傾向于回歸傳統(tǒng)“準(zhǔn)財政”定位，依托財政支持獲得安全性背書。通過完成市場化再融資以解燃眉之急，至于長遠(yuǎn)轉(zhuǎn)型則視時代變遷而定。這一策略實際上是在當(dāng)前復(fù)雜環(huán)境下的一種務(wù)實選擇。長期以來，中國地方政府的融資平臺呈現(xiàn)出一種相對散亂的狀態(tài)，這背后有著深刻的歷史原因。不同城投平臺往往隸屬于各自為政的部門，如財政局、國資委、交通局等，這種分割導(dǎo)致了平臺間的獨立運作和缺乏協(xié)同。此外，為了規(guī)避監(jiān)管限制，地方政府還傾向于新設(shè)小平臺進(jìn)行融資，進(jìn)一步加劇了平臺數(shù)量的膨脹。在這種背景下，城投研究員的一個重要任務(wù)就是識別地方的主平臺。主平臺通常能獲得政府最大的支持，成為融資的主力軍。然而，多平臺并行的模式雖然在一定程度上便利了融資，但也帶來了高昂的成本和增大的債務(wù)風(fēng)險。網(wǎng)紅地區(qū)融資成本高企，正是平臺過多、債務(wù)沉重的直接后果。為了降低融資成本、提升平臺實力，合并現(xiàn)有平臺成為了必然選擇。外部評級機(jī)構(gòu)在評估城投平臺時，地方財政經(jīng)濟(jì)實力和平臺資產(chǎn)規(guī)模是兩大核心指標(biāo)。鑒于地方政府資源的有限性，合并無疑是實現(xiàn)平臺做大做強(qiáng)最快、最有效的方法。通過合并，平臺數(shù)量大幅減少，集中資源于少數(shù)主平臺，不僅降低了融資成本，還提高了整體運營效率。然而，城投的未來發(fā)展方向依然是一個待解的難題。隨著大規(guī)模基建的完成和房地產(chǎn)市場的調(diào)整，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式已難以支撐城投平臺的持續(xù)發(fā)展。雖然各地曾嘗試不同的轉(zhuǎn)型路徑，如股權(quán)投資、上市公司控股等，但在當(dāng)前資本市場環(huán)境下，這些轉(zhuǎn)型嘗試并未取得顯著成功。事實上，本次化債之所以能夠成功，并非因為城投平臺實現(xiàn)了徹底的轉(zhuǎn)型，而是因為它們回歸了原有的定位——與財政緊密相連的融資主體。債券投資者之所以愿意為城投平臺的收益率下行買單，正是因為他們看到了城投與財政之間不可分割的聯(lián)系。然而，這也揭示了城投平臺面臨的困境：傳統(tǒng)業(yè)務(wù)空間有限，轉(zhuǎn)型之路艱難。成為一家完全市場化的國企并非易事，市場接受度和認(rèn)可度都是巨大的挑戰(zhàn)。因此，城投平臺在尋求發(fā)展的同時，也需要平衡好傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與轉(zhuǎn)型探索之間的關(guān)系，找到適合自己的發(fā)展路徑。
