（一）企業(yè)文化的內涵

企業(yè)文化建設包括精神、制度、行為三個層面。

精神層面是企業(yè)文化建設的核心內容，涵蓋企業(yè)的使命、愿景、價值觀。使命回答的問題是“我們?yōu)槭裁炊嬖冢覀兡軌騽?chuàng)造什么價值”；愿景回答的問題是“我們將創(chuàng)造什么，我們將成為什么”；價值觀回答的問題是“我們判斷是非對錯的標準是什么，我們應該呈現(xiàn)出什么樣的精氣神”。

物質層面是企業(yè)文化核心內容的外在表現(xiàn)形式，即從管理制度、行為準則、辦公環(huán)境、工作流程等各方面體現(xiàn)出企業(yè)所倡導的價值理念，是直觀的所見、所聞與所感。

行為層面是員工在遵循企業(yè)規(guī)章制度、接受企業(yè)文化熏陶的過程中，形成潛移默化的下意識行為。

企業(yè)的規(guī)章制度、工作流程及員工在工作中判斷是非對錯的標準、形成的思維模式、下意識的行為習慣等就是企業(yè)核心價值觀念的具象表現(xiàn)。

（二）企業(yè)文化的類型

企業(yè)文化并無好壞之分，只有適合與否，優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠幫助企業(yè)有效應對其所處發(fā)展環(huán)境的變化，促進業(yè)務順利開展。通過對企業(yè)文化類型進行劃分，可以幫助轉型期城投公司基于發(fā)展定位及發(fā)展規(guī)劃找到適合的主導文化類型，通過加強企業(yè)文化建設，加速實現(xiàn)轉型發(fā)展。

從內部管理的“控制-授權”和價值導向的“內部統(tǒng)一-外部競爭”兩個維度對企業(yè)文化類型進行劃分，形成四種文化類型：創(chuàng)新型、團隊型、層級型、市場型。

創(chuàng)新型文化以高靈活性和外部導向為特點，沒有集中的權力和權威關系，權力根據(jù)所要解決的問題不同，從一個人轉移到另一個人，或從一個團隊轉移到另一個團隊，倡導建立鼓勵冒險、允許失敗、在冒險中尋求創(chuàng)新的價值觀念。谷歌是創(chuàng)新型文化的典型代表，推崇打破陳規(guī)，不斷營造和完善激勵創(chuàng)新的環(huán)境，其核心理念是“鼓勵創(chuàng)新，讓創(chuàng)意精英們更有創(chuàng)造力的打造產(chǎn)品”，為貫徹這一觀念，谷歌采取了諸多舉措，例如讓員工快樂的工作，放寬對員工的限制，鼓勵員工在上班時間嘗試不同的事情，員工可以利用20%的工作時間做自己工作以外的事，他們的上司也不會過問。

團隊型文化以高靈活性和內部導向為特點，倡導建立半自治型的組織，其突出特征是注重團隊協(xié)作，向員工授權，鼓勵員工提出建議以改進自己和公司的績效，強調員工與組織共同成長。以皮克斯動畫工作室為典型代表，作為一家十分成功的動畫電影制作商，創(chuàng)作出了《海底總動員》、《機器人總動員》等優(yōu)秀作品。十分重視人與人之間持久關系的皮克斯并非像其他電影公司那樣召集有名的創(chuàng)作者，為其提供資源和空間，而是強調團隊成員必須坐在一起，了解彼此，坦誠溝通，面對面地互動以激發(fā)創(chuàng)意。皮克斯就像一個大家庭，每個人都全心投入幫助其他人做出最好的東西，員工有強烈的歸屬感，能夠真正感受到什么是“人人為我，我為人人”。

層級型文化以低靈活性和內部導向為特點，強調內部結構完整與管控制度嚴格，層級分明；正式的工作環(huán)境和結構化的程序規(guī)定了員工該做什么、不該做什么，這樣的組織對改變毫無興趣，且希望完全規(guī)避風險，以政府、軍隊為典型代表。此外，諸如肯德基、麥當勞一類的連鎖快餐店也體現(xiàn)出層級型文化的典型特征：每一家連鎖店提供統(tǒng)一的半成品，食物制作的油溫、時間均有清晰規(guī)定，工作標準嚴格；新入職員工從事某一特定的工作，無自主決定權；對規(guī)章制度等各類文件的了解與熟悉是員工晉升的考核內容之一。

市場型文化以低靈活性和外部導向為特點，以市場為中心，以結果為導向，強調在市場競爭中取得優(yōu)勢地位，主要目標是組織擴張和客戶基數(shù)穩(wěn)定，關注為客戶創(chuàng)造價值、提升市場占有率，獲得在市場中的領導地位對組織而言至關重要。以美團為典型代表，該公司倡導的“以客戶為中心”和“追求卓越”兩條核心價值觀：以客戶為中心的內涵是“客戶需求是公司所有策略、行動的最重要的輸入，幫客戶解決問題，借此創(chuàng)造價值，公司才有存在的理由”，追求卓越的內涵是“我們的業(yè)務需要我們持續(xù)改進的卓越服務贏得客戶口碑，低毛利的行業(yè)特點要求我們極致的追求流程改進及效率優(yōu)化以構筑成本領先的競爭壁壘，這些都需要我們用精益求精的產(chǎn)品和技術提供支撐”。

（一）層級型文化氛圍過重

城投公司是貫徹政府意志的有力抓手，擔負著服務社會發(fā)展的重要職責，在政府指導下發(fā)展，因此，以層級型為主導文化無可厚非。但層級型文化氛圍過重則會出現(xiàn)工作流程過于死板、員工論資排輩、管理者個人權威過大等現(xiàn)象，不利于在轉型過程中更新制度流程、激發(fā)員工活力與創(chuàng)造力、應對市場環(huán)境變化等，最終阻礙轉型步伐。

（二）市場型文化氛圍欠缺

城投在承擔社會服務責任的同時兼具創(chuàng)造企業(yè)效益、實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的目標，這就要求城投以市場為導向明確發(fā)展定位、制定戰(zhàn)略規(guī)劃，但城投的誕生背景與發(fā)展歷程使得大部分城投公司對市場的敏感度不足，員工缺少競爭意識，其市場型文化氛圍有所欠缺。

（三）團隊型文化氛圍不足

城投轉型成功需要各級員工合作協(xié)調，落實公司戰(zhàn)略規(guī)劃，但在轉型過程中難免影響部分員工的利益，而當企業(yè)的溝通機制不健全，員工的建議或意見無處反應時，將嚴重影響員工的凝聚力和工作積極性，出現(xiàn)溝通協(xié)作不順暢、工作落實不到位、管理效率低下等問題。

（四）創(chuàng)新型文化氛圍較弱

對于正處于VUCA時代的企業(yè)而言，面對不穩(wěn)定、不確定、復雜、模糊的商業(yè)環(huán)境，創(chuàng)新是永恒的主題，而強調服從與執(zhí)行的城投公司追求穩(wěn)妥、厭惡風險，缺乏創(chuàng)新所需要的激勵機制和容錯機制，使得創(chuàng)新活力不足、動力不夠、氛圍不濃，容易導致思維僵化的問題，不利于城投公司的長久發(fā)展。

（一）缺乏市場意識

由于城投過往的“政府投融資平臺”職能定位，主要以開展政府指令性業(yè)務為主，歷史遺留的行政化管理習慣較重，缺乏市場經(jīng)營主體意識，業(yè)務范圍與運營機制局限性較大，盡管近年來的改革已使各城投公司在管理規(guī)范、治理完善等方面有較大改觀，但卻存在著制度與執(zhí)行不一致的問題，依舊存在業(yè)務流程低效、“權責利”不對等一類的問題，導致城投參與市場競爭的能力相對較弱。

（二）核心價值不清晰

由于城投公司缺乏市場主體意識，使得其市場定位不清晰，對使命、愿景、價值觀的認知模糊，主要體現(xiàn)在員工說不清企業(yè)的核心價值、企業(yè)上下對核心價值的認知不一致、對同一業(yè)務問題的判斷和分析標準不一致等方面。

（三）文化踐行不到位

文化踐行不到位主要體現(xiàn)在兩方面，一是文化建設流于形式，二是文化建設與黨建融合不夠。文化建設流于形式的典型表現(xiàn)之一是倡導的文化和踐行的文化不一致。舉個例子，一家公司倡導以客戶為中心的價值觀，辦公室里貼著標語、每周晨會喊著口號，但在實際執(zhí)行過程中，當客戶需求與上級領導指示相悖時，員工會選擇遵循領導的要求。文化建設流于形式的另一個典型表現(xiàn)是，在公司大張旗鼓地貼標語、喊口號、搞活動之后，卻鮮少有員工能夠理解并認同這些舉措，不僅未能有效增強內部員工的凝聚力，反而在員工眼里成為了一種“負擔”，引起員工的抵觸情緒。

黨建是企業(yè)文化建設的風向標，企業(yè)文化建設是黨建的實現(xiàn)方式，各城投公司重視黨建工作，但卻缺乏能夠體現(xiàn)公司特征的自有文化體系，勉強從黨建中提取出千篇一律地“拼搏努力”、“團結奮進”等價值觀，企業(yè)文化建設與黨建未做到“一盤棋”融合。

成功的企業(yè)文化建設能夠讓所有員工產(chǎn)生強烈的認同感，并且能夠內化于心、固化于制、外化于行。為達到這個目的，城投公司應深諳企業(yè)文化建設工作的普遍性與特殊性，堅持黨建引領，做好黨建與特色企業(yè)文化建設的融合統(tǒng)一；樹立市場經(jīng)營意識并明確企業(yè)的使命、愿景、價值觀，這是指導城投公司開展文化建設工作的前提；對組織文化進行診斷和分析是確保文化建設工作落地的基礎；建立健全制度規(guī)范、設計完善的傳播體系是建設優(yōu)秀企業(yè)文化的關鍵。

（一）做好文化融合

城投應將黨的建設與企業(yè)文化建設相融合，以黨建為魂開展企業(yè)文化建設，將黨的政治建設、思想建設、組織建設、作風建設、紀律建設、制度建設以及反腐倡廉等一系列建設作為企業(yè)文化建設的重要內容，在文化融合過程中統(tǒng)一城投的政治屬性與經(jīng)濟屬性。堅持中國共產(chǎn)黨的堅強領導，保持政治定力，建設具有先進性和適宜性的企業(yè)文化；堅持中國共產(chǎn)黨先進理論的指導，在企業(yè)文化建設中實現(xiàn)理論與實踐相統(tǒng)一；堅持貫徹黨的思想政治教育，在企業(yè)文化建設中嵌入紅色基因，建設符合企業(yè)發(fā)展需求、具有企業(yè)自身特色的文化。

（二）明確核心價值

城投前身定位為“政府投融資平臺”，在政策要求下被迫進行市場化轉型，因此，城投明確企業(yè)核心價值之前需轉變思想觀念，變“要我改”為“我要改”，樹立市場經(jīng)營意識，在明確自身作為市場經(jīng)營主體的定位后，再基于發(fā)展規(guī)劃，綜合經(jīng)濟、政治、社會三重職能明確其核心價值所在，梳理使命、愿景、價值觀，回答清楚三個問題：我們?yōu)槭裁炊嬖凇⑽覀兤谕蔀槭裁礃拥钠髽I(yè)、我們判斷是非對錯的標準是什么。

（三）診斷組織文化

在明確了企業(yè)的核心價值后，則需要對企業(yè)現(xiàn)行的文化和期望的文化進行分析，為后續(xù)的文化落地踐行工作做準備。首先，利用組織文化評估量表（見下圖）了解企業(yè)文化建設現(xiàn)實與理想的差距，并繪制輪廓圖；其次，基于差距分析，以建設理想的主導文化為目標，梳理企業(yè)倡導的行為和反對的行為。

（四）健全制度規(guī)范

在對企業(yè)的核心價值進行清晰描述后，為避免企業(yè)文化變成掛在嘴上的口號和貼在墻上的標語，就需要基于企業(yè)文化診斷結果和倡導與反對的行為，建立健全制度規(guī)范。其核心是要在制度建設中體現(xiàn)企業(yè)的價值主張，關鍵是通過建立創(chuàng)新、協(xié)作、開放的溝通機制，引導員工將價值觀作為衡量和判斷業(yè)務問題的依據(jù)，確保公司的流程體系和員工的行為規(guī)范各方面均能夠為踐行使命、實現(xiàn)愿景服務。

（五）設計傳播體系

企業(yè)文化的建設需要全體員工的參與，一個設計得當?shù)奈幕瘋鞑ンw系不僅有助于企業(yè)核心價值觀念的宣傳，也有利于提升員工對企業(yè)文化的認同感。一套行之有效的企業(yè)文化傳播體系，其內容包括但不限于宣貫會、宣傳手冊、視頻、內刊、標語、照片、團建活動等。